ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Для достижения стратегических целей предприятий — роста производства за счет увеличения объемов, оптимизации производственных процессов и повышения операционной эффективности эффективным инструментом явилась оценка персонала. Она помогла нам также провести «инвентаризацию человеческих ресурсов».

Были поставлены следующие цели:

  1. Довести до сведения работников информацию о целях предприятия, подразделения и о требуемых критериях исполнения.
  2. Проинформировать работников о предъявляемых к ним требованиях.
  3. Дать возможность работникам провести самооценку и получить оценку исполнения ( performance appraisal) от руководителя.
  4. Выявить сильные и слабые стороны каждого работника и определить дальнейшие шаги по повышению уровня исполнения.
  5. Получить от работников обратную связь по проблемам, касающимся исполнения.
  6. Повысить результативность деятельности и степень реализации потенциала работников.

Создание модели компетенций проходило в несколько этапов. Служба производства избранного предприятия предложила свои критерии для оценивания, такие, например, как «инициативность», «исполнительность», а служба персонала для более точного описания и понимания критериев дополнила их поведенческими характеристиками. На основе полученных списков критериев и поведенческих характеристик была разработана модель компетенций.

Данные о валидности методов оценки персонала

Методы оценки

Достоверность результатов, %

Центр Оценки персонала

65–70

Поведенческое интервью

48–61

Моделирование рабочей ситуации

54

Проверка рекомендаций

23

Традиционное интервью

5–19

Стратегические задачи:

  1. Откорректировать план внедрения процедуры оценки исходя из стратегических целей предприятия (ориентация на потребителя) и тактических задач отдельных подразделений.
  2. Разработать и провести совместно с PR-службой предприятия ряд мероприятий по информированию сотрудников о результатах оценки.
  3. Внедрить процедуру оценки персонала в подразделениях службы продаж.

Тактические задачи:

  1. Назначить в подразделениях работников, ответственных за внедрение процедуры и выполнение стандартов, обеспечивающих ее качественное проведение.

Оперативные задачи:

  1. Разработать инструкцию по оценке персонала, доступную для всех работников.
  2. Провести сессии индивидуального развития с начальниками подразделений для проработки компетенций управления персоналом.
  3. Провести тренинги для линейных руководителей с целью отработки умений по определению потребности в обучении работников.

Внедренный проект «Оценка персонала» в общем достиг поставленных целей. Повысились результативность и эффективность труда. С точки зрения самих работников, оценка персонала способствовала установлению эффективной обратной связи с руководителями.

Ассессмент-центр — своя собственная экзаменационная комиссия. Ни один некомпетентный сотрудник не просочится в стены компании.

Под аккомпанемент разговоров о новом кризисе такая перспектива кажется все более заманчивой. Как организовать свой собственный ассессмент-центр? Насколько это затратно?

«Ассессмент-центр — это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств». Именно ассессмент-центр позволяет комплексно оценить кандидата или сотрудника, то есть взвесить все его умения и навыки, необходимые для работы на данной должности.

Кроме того, «Ассессмент-центр можно использовать для:

  1.  подбора персонала;
    2. обучения и развития;
    3. продвижения сотрудников;
    4. управления карьерой и наставничества;
    5. мотивирования сотрудников, получения от них обратной реакции».

Эффективность ассессмент-центра в практике управления талантами и мотивирования позволяет формировать для каждого сотрудника индивидуальный план развития с учетом его сильных и слабых сторон.

В состав корпоративной «экзаменационной комиссии» входят: консультанты по управлению персоналом, представитель руководящего состава компании и непосредственный начальник испытуемых либо ведущий специалист в данной области.

Алгоритм действий при создании ассессмент-центра на базе своей компании:

  1. Подготовка материалов к рабочей встрече по разработке компетенций. Формирование портфеля компетенций для определения идеального профиля сотрудника.
    2. Разработка профиля ключевых компетенций сотрудника (на определенной позиции) в группе с экспертами заказчика и консультантами (рабочая сессия). По времени данный этап может длиться от 2-х недель до 3-х месяцев.
    3. Формирование идеального профиля, описание поведенческих проявлений успешного сотрудника.
    4. Разработка оценочных процедур (желательно оценочные процедуры разрабатывать на основе реальной деятельности сотрудников). Варианты.
    5. Выбор и обучение наблюдателей (наблюдатели должны иметь опыт аналогичной работы. На группу из 7 человек необходимо 3-4 наблюдателя).
    6. Разработка оценочных листов. 
    7. Разработка графика и согласование времени проведения ассессмент-центра. В группе до 10 участников за каждым закрепляются 2 наблюдателя. 
    8. Проведение ассессмент–центра (проведение оценки занимает от 1-го до 2-х дней в зависимости от категории сотрудников).
    9. Обработка и анализ результатов оценки (обработка результатов — наиболее трудоемкий этап работы. Может занимать от 2-х недель до 1-го месяца).
    10. Подготовка итогового отчета и индивидуальных экспертных оценок участников ассессмент–центра и презентация отчета руководителю.
    11. Индивидуальная обратная связь для участников по результатам ассессмент–центра. Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.
    12. Разработка программы обучения сотрудников.
    13. Разработка индивидуальных планов развития сотрудников.

Какие же методы оценки следует выбрать?

  1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
    2. Тесты (психологические, профессиональные, общие).
    3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда используется аудио- и видеозапись).
    4. Деловая игра: под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию.
    5. Биографическое анкетирование.
    6. Описание профессиональных достижений.
    7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
    8. Экспертное наблюдение: по его результатам составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Изначально именно деловая игра была сутью ассессмента. Как мы видим, сейчас в распоряжении HR-менеджеров намного больше возможностей. Существуют и другие методы оценки — многим из них посвящены материалы на нашем портале.

Очевидно, что организация ассессмент-центра — это затрата времени и ресурсов.

Поэтому вряд ли получится оценивать таким методом каждого кандидата. «Целесообразно применять данный метод для оценки наиболее значимой категории сотрудников для компании. Чаще он используется для оценки менеджеров по продажам, закупкам, сервисного персонала, руководящего состава. Иногда ради экономии времени применяют массовый ассессмент для кандидатов, претендующих на самые востребованные позиции в компании.

Если ваша компания обладает необходимыми ресурсами, в том числе человеческими, она может организовать у себя ассессмент-центр, задействовав собственных специалистов по персоналу. Но если полной уверенности в этом нет, а потребность в точной оценке кандидатов ощущается остро, можно обратиться к тем, кто специализируется на ассессменте. Внешние эксперты независимы, объективны и беспристрастны по отношению к сотрудникам компании. А без объективности ни о какой точности говорить не приходится.

 Критерии оценки персонала, их разработка.

Наиболее важной задачей управления персоналом* фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом.

Оценка персонала может проводиться по двум направлениям:

- оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

- оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

  1. прямые показатели(или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
  2. косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

  1. профессиональные критерииоценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
  1. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
  2. морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
  3. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п.,

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы* работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Цель оценки персонала. Виды оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

  • объективно— вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно— относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • достоверно в отношении деятельности— оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза— оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексно— оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  • процессоценивания и критерии оценки должны быть доступныне узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
  • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.